Fase 3: Modelos estrategicos (Parte A)

Formulación de la estrategia

“El que no sabe para donde va, cualquier bus le sirve”, reza un refrán popular. Las organizaciones modernas que no desarrollan y mantienen permanentemente un Plan estructurado para sus negocios, con mucha seguridad tendrán que cerrar sus puertas.

La brújula de la empresa que apunta al norte del crecimiento y prductividad, es precisamente la Estrategia Corporativa desarrollada por los Directivos o propietarios. Existen una buena cantidad de escuelas estratégicas desarrolladas en las últimas décadas, iniciando con el famoso General de Guerra y filósofo Sun Tzu, hasta los contemporáneos como Henry Mintzberg, Peter Druker, Michael Porter, Jack Trout, George Steiner, entre otros. 

Figura Nº 1: El proceso de dirección estratégica

Para crear un marco referencial entorno al tema de modelos estratégicos, la figura 1, muestra las partes generales implicadas en modelo general del proceso de análisis inicial.

 Una vez definidas correctamente la Misión, Visión, Principios Corporativos y Objetivos general a lograr, se pasó por el análisis externo del entorno y posteriormente el interno de la organización (este se trata en próximas tutorías). Estos estudios permiten obtener un estado del arte del sector o industria donde usted piensa implementar su PDN.

Figura Nº 2: El proceso de la formulación estratégica

Una vez obtenidos y analizados los datos y la información actualizada de todas las variables que impactarán favorable o desfavorablemente nuestra idea de negocio o empresa establecida, como se observa en la figura 2, encontramos diferentes líneas comprometidas para implementar la formulación de nuestra estrategia a seguir. La estrategia puede ser “ecléctica”, es decir, producto de la combinación de varios modelos propuestos por la gran variedad de escuelas estrategicas; o en su defecto y de acuerdo a los resultados arrojados de los análisis, al menos una que contribuya al éxito del PDN.

Definición de Estrategia

Para efectos del actual proceso en el desarrollo del PDN, por el tiempo y alcance de la actual asignatura, se consideran básicamente dos escuelas o modelos:

1. Estrategias Genéricas
2. Estrategias de Crecimiento
   
3. Estrategia del Océano Azul

Estrategias Genéricas (Michael Porter)

Como parte de la obra del Dr. Michael Porter, las estrategias genéricas buscan Ventaja Competitiva. En general tiene como desventaja que son imitables en el tiempo. Comprenden:

1. Liderazgo en Costos: Se basa en el control y la reducción de los costos generales en los que incurre la empresa. Se aplica y logra en negocios que desarrollan o distribuyen productos genéricos, implementan producción a gran escala, optimizan la adquisición de sus materias primas y en general la disminución de sus costos operativos.

Se recomienda implementarla para mercados masivos, consumidores muy sensibles a los precios que no exigen diferenciación, calidad ni marca.

2. Diferenciación: ideal para organizaciones que pretenden establecer sus productos o servicios basados en la exclusividad, originalidad, con alto grado de dificultad para ser imitados y con mercados que exigen atributos de calidad, servicio extraordinario y que buscan preferencias propias de dichos mercados.

Se recomienda implementarla cuando los mercados a incursionar son poco sensibles al precio, muy sensibles a la marca y la calidad. Además son mercados con preferencias por la ubicación, imagen corporativa y el servicio excelente. El precio en este tipo de estrategia puede ser más elevado que la media del sector.

3. Especialización o Enfoque: Los productos o servicios a lanzar usando este tipo de estrategia se caracterizan por tener un Target muy definido y concreto, satisfaciendo gustos y necesidades muy especiales. Se asocian a lujos que exigen gran capacidad económica por parte del cliente. El nicho de mercado seleccionado posee poca competencia y generalmente se enfoca en necesidades sin suplir.

Estrategias de Crecimiento (Igor Ansoff)

Ansoff conocido como uno de los padres del pensamientoestrategico moderno desarolla el modelo fundamentado en:

1. Penetración del mercado exitentes a través de los productos&sevicios existentes.
2. Investigación de nuevos mercados a través de los productos&sevicios existentes.
3. Creación de nuevos productos&sevicios para actuales mercados.
4. Creación de nuevos productos&sevicios para nuevos mercados.

En general lo anterior implica: Penetración o desarrollo del mercado, por una parte. Y Desarrollo del nuevos productos o diversificacion.

Para nuestro caso, al implementar esta estrategia, el crecimiento se podrá dar aplicando varias técnica, entre otras:

1. Comprar el negocio de la competencia (fusión): Por ejemplo, la adquisición de Sun Microsystem por  parte de Oracle, la compra de Compac por parte de Hewlett Packard entre otros.
2. Comprar al proveedor o distribuidores.
3. Diversificación incursionando en otras líneas del sector.
4. Alianzas con organizaciones que complementan nuestro negocio.

Como ejemplos para empresas TIC's implementando las estrategias de crecimiento, tendríamos la Comprar el total o parte de la competencia, esto es, de otras casas productoras de software que abarquen otro tipo de mercados, servicio y productos. Así se hace presencia global en el sector y se amplia el portafolio de productos&servicios. 

En la penetración del mercado se deben crear permanentemente nuevas lineas, productos y servicios, lo que implica establecer un observatorio de las tendencias, modas, gustos del mercado (repasar análisis sectorial) y programación en la agenda por parte de las directivas, del desarrollo y lanzamiento de novedades tanto en los productos&servicios existentes como de nuevos productos&servicios. (revisar el concepto "kaisen" o mejoramiento contínuo). Además se deben desarrollar o diversificar marcas con atributos novedosos y variados, que apunten a diferentes mercados previamente estudiados y segmentados. Otra alternativa muy usada es la creación de tarjetas para la fidelización del cliente, más conocidas como tarjetas de puntos. En este punto se debe repasar el modelo de la estrategia de servicio de Leonard Berry, entre otras. 

Sostener y ampliar su posición en mercado abriendo nuevos puntos, aliandose con cadenas de distribuidores, haciendo uso de Redes Sociales y Mercadeo Digital una Tienda Virtual. O aprovechando los dispositivos móviles diseñar una aplicación que retroalimente a los clientes con promociones, nuevos puntos de distribución y productos&servicios.  Se podría considerar en este punto el manejo logístico del negocio. Esto implica controlar y optimizar los tiempo de entrega (Just in Time!); la fijación del precio acorde a las expertativas y capacidad de cada cliente en su segmento. Y el establecimiento de un sistema de información CRM. Y finalmente, pensar en la posibilidad de conceder la Franquicia del nuestros productos&servicios.

Estrategia del Océano Azul

Figura Nº 3: La innovación en valor

Chan Kim y Mauborgne Renèe implementaron este modelo con base en la combinación de la estrategia de costos y la diferenciación que brinda valor para el comprador (figura 3). 

En su obra y como resumen, se consideran las ventajas de implementar el modelo, además de las herramientas para el análisis a seguir cpmp base en la implementación de la estrategia corporativa.

 

Figura Nº 4: Diferencias entre océanos que conforman el mercado

Los “océanos rojos” a los que hacen alusión los autores se caracterizan por una feroz batalla en busca de las tajadas del mercado. En la figura 4 se tiene un paralelo entre ambas.

 

Una de las herramientas para el análisis en esta escuela estratégica, se conoce como el modelo de las “cuatro acciones” (figura 5). Al aplicar cada uno de los conceptos expuesto se logra obtener un panorama renovado e innovador en el que el emprendedor puede incursionar.

Figura Nº 5: La matriz de las cuatro Acciones

Por ejemplo, si la propuesta es la creación de una empresa para el desarrollo de software, se deben identificar las variables que pueden reducirse, a crear, incrementar, o en definitiva eliminar para conseguir un mercado nuevo, o producto y servicio renovado e innovador. Evaluada la competencia y el mercado global del sector productivo, el empresario debe identificar que atributos del producto o servicio existente deberá reducirse como por ejemplo, carga impositiva, tiempos de respuesta, de producción, inventarios existentes, personal, entre otros.

Usted entonces, debe decidir qué servicios o productos con sus variables y atributos deberán ser creados. Existe una necesidad marcada a satisfacer para la creación de un nuevo producto o servicio?, la competencia o el sector no posee, por ejemplo, un servicio al cliente óptimo?, Se deben crear nuevos procesos de logística para agilizar la producción o entrega? Estos cuestionamientos forman parte del estudio para confirmar si efectivamente se debe crear algo nuevo o renovado.

Por otra parte se debe preguntar cuales servicios o productos con sus respectivas variables se deben incrementar. Incrementar los tiempos de respuesta, el servicio en general, la producción en escala, los atributos innovadores de los que el cliente final prefiere más, los valores agregados como software adicional, herramientas de información versátiles, características que faciliten el manejo rápido y descomplicado del producto, o tal vez se descubra que el incremento en el tiempo de garantía o el crédito se importante para el sector.

Finalmente se deben identificar los atributos a eliminar del total de productos y servicios ofertados en el sector o por su competencia inmediata. Si su caso es desarrollo de software, ¿Existen elementos innecesarios que desgastan la empresa y ofrecen poco valor al cliente en el software que produce? Los procesos de pedidos, producción, empaque y distribución son onerosos y consumen muchos recursos? Es hora de eliminarlos.

 

Figura Nº 6: Cuadro estratégico de un sector TIC’s

Aplicar las cuatro acciones a nuestro plan de negocio (PDN) resultará en obtener una de las herramientas clave que visualizan el océano azul a implementar. En la figura 6, se observa un ejemplo de esta herramienta: el "Cuadro Estratégico".

 Observe los efectos de aplicar el esquema de las cuatro acciones en cada uno de los atributos o variables ofrecidas por el sector. Por ejemplo, en este caso los emprendedores descubren que la competencia posee altos precios, muchos medios escritos, bajo uso de eventos usando tecnologías Web 2.0, baja comunicación personalizada y pocos servicios de consultaría. El PDN a proponer por su grupo de trabajo, deberá modificar la curva estratégica como se observa para la nueva propuesta.

En la próxima entrega o entrada, y por efectos del alcance de los PDN actuales, realizaremos un ejercicio utilizando dos herramientas:

1. La matriz DOFA.
2. La matriz de las cuatro acciones y el cuadro estratégico (océano azul).

Éxitos!
Julio

 Bibliografía

1. VILÁ JOAQUIM, Compitiendo a través de la Tecnología y la Información. Biblioteca IESE.
2. JACK TROUT, El poder de lo simple. McGraw-Hill.
3. BARROW COLIN,
4. DESS&LUMPKIN (2003), Dirección estratégica. Creando ventajas competitivas, McGraw-Hill.
5. LONGENECKER, Administración de pequeñas empresas, enfoque emprendedor, Cengage.
6. SILVA JORGE ENRIQUE, Emprendedor, Alfaomega.
7. AMARU ANTONIO CESAR, Administración para emprendedores. Pearson.