Fase 2: Análisis de Entonos- La competencia (Parte C)

La competencia de su PDN

En este apartado se se pretende hacer un acercamiento a estudio de el 'pastel' del mercado en manos de el grupo de competidores y cómo está consituido o las 'tajadas' cómo se distribuyen entre estos.

“Piense en ellos simplemente como el enemigo”. Frase que inicia uno de los capítulos dedicados al tema de la competencia en la obra “El poder de lo simple” . Por otra parte Sun Tzu, estratega militar y filósofo de la China, indica que el desconocimiento del “enemigo” para nuestro caso el comercial, nos llevara inevitablemente a la derrota o el cierre del negocio. Así, se deben identificar mediante la aplicación de la herramienta DOFA, por ejemplo, las debilidades de la posición actual de la competencia para implementar herramientas de MKT que suplan dichas debilidades.

La parte C de esta serie de guias, ilustra al estudiante la importancia de analizar el sector competitivo y su composición de empresas y negocios dedicados a las mismas líneas propuestas en su PDN.

Entonces, como objetivo general, se busca brindar soporte al proceso de Análisis de sector Competitivo, que permita a los estudiantes disponer de herramientas guiadoras y prácticas, desarrollando las bases teóricas y referencias para la comprensión y estudio de la competencia 

DIRECTRICES PARA LA CLASIFICACIÓN DE MATERIAL DE APOYO PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 

Para analizar la competencia y lograr identificar las fortalezas y debilidades generalmente se ha usado el instrumento de análisis DOFA. Pero, sin demeritar sus beneficios, los autores modernos complementan el análisis interno con herramientas como la Cadena de Valor por brindarnos esta información de las actividades que realmente aportan propuestas de valor e innovación para los consumidores finales. Lo anterior implica que más allá del análisis DOFA, la comprensión global o integral de otros elementos importantes como la relación con el cliente y  los proveedores, que forma parte de la Cadena de Valor, brindan un análisis interno más amplio e integrador.

El primer paso para conocer el mercado hacia donde piensa dirigir su PDN, es efectuar un estudio inicial de su competencia actual y a futuro. Esto implica conocer su tipo de organización, ubicaciones, logística empleada, panel de clientes, preferencias de estos; sus instalaciones, sus productos y precios fijados y muy de fondo, las estrategias corporativas y de mercadeo que acostumbran usar, etc.

Desde la perspectiva de las teorías competitivas, incursionar en el mercado actual para intentar tomar parte del pastel, se circunscribe a una competencia feroz por el alto grado de oferta, empresas, productos y servicios. En este contexto, se conoce a esta competencia como “guerra de océanos rojos” por lo “sangriento” de la pelea al tratar de posicionarse y arrebatar consumo o mercado a las organizaciones establecidas nuevas y antiguas.

Pero desde otra perspectiva, la estrategia del “océano azul”, enfoca los esfuerzos de descubrir nichos o sectores del mercado que aún no han sido ocupados o no son atendidos como estos necesitan. Nosotros intentaremos implementar este modelo por exigir creatividad, innovación y creación de valor para el cliente o el mercado que se halla por fuera de los “océanos rojos”.

Al conocer a su competencia, se deberá evitar las fortalezas de esta y explotar sus debilidades.   Generalmente, el emprendedor subestima la competencia, los productos sustitutos; incluso se da por sentado que si su PDN es impactante, esto no llamará la atención a que otros le imiten. Se debe evitar a toda costa esta actitud, pues genera grietas o debilidades potenciales para la propuesta o PDN. El mercado es un organismo vivo, dinámico que estará alerta cuando usted incursione en él, como suele suceder con nuestro sistema corporal defensivo.

O podría suceder que su competencia inicie la adquisición de otros negocios que son actualmente sus competidores con el propósito de quedarse con gran parte de la tajada del mercado. (Integración horizontal). Este movimiento estratégico colocará a su empresa en dificultades, si usted no posee herramientas de vigilancia permanente del entorno competitivo.

Usaremos dos herramientas clave que nos ayudan a conocer a fondo el entorno competitivo para cada PDN propuesto. Estas son:

LAS FUERZAS DEL MERCADO

Las Fuerzas del mercado segun Porter

Como parte del análisis externo, se usa actualmente el Modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 1980), una de las tantas herramientas analíticas para examinar los entornos competitivos.


De acuerdo a su creador, estas fuerzas impactan en la efectividad de la empresa para competir sanamente en el mercado. Así, este análisis brindará al gerente o propietarios del negocio una visión para de decidir si deben entrar en el mercado, o en el caso de encontrarse ya dentro de él, definir si quedarse o salir, invertir o vender; a comprometer, ampliar o disminuir los recursos; o tal vez aliarse con otras empresas o postores y a mejorar significativamente la competitividad, entre otras decisiones gerenciales.

Nuevos competidores: la gran posibilidad de que otras empresas con sus productos y servicios incursionen al mercado target de su PDN, afectará a futuro su competitividad, productividad y finalmente la creación de riqueza de su empresa.

Generalmente se deben intentar establecer barreras de entrada como disuasivo para los potenciales nuevos entrantes. Se clasifican así:

1.    Canales de distribución: La negociación o alianzas que usted establezca con sus canales de distribución de tal manera que exista una especie de bloque o dificulte al nuevo entrante para usar el mismo canal, será un disuasivo para este.
2.    Productos Diferenciados: Si su PDN apunta a productos y servicios muy distintos, con alto valor agregado e innovador, además de ser difíciles de imitar, los nuevos entrantes podrían ver esto como algo complicado de superar.
3.    Costos: Dentro de su propuesta de PDN si el producto/servicio es creado totalmente por usted (propiedad intelectual), recibe apoyos especiales incluso exclusivos de otras organizaciones privadas o gubernamentales, tiene el dominio de las materias primas pues ha efectuado integración hacia atrás al adquirir las tierras, productores, etc.,
4.    Capital de trabajo: Generalmente los PDN que poseen un buen apalancamiento financiero, fuerte inversión en investigación, grandes y efectivas campañas de MKT, crean una barrera para que otros incursiones en su campo, al no poseer dichas fuentes financieras.
5.    Proveedores: Si el tipo de negocio a implementar requiere de proveedores muy especializados o son escasos y usted logra establecer convenios favorables y exclusividades, eso puede evitar la incursión de otros a su mercado.
Los Productos y servicios Sustitutos

El emprendedor debe hacer un estudio claro de los productos que sustituyen los suyos. Estos se caracterizan por suplir y satisfacer con cualidades similares los productos que van a ofrecer. Cuando la competencia introduce un producto/servicio sustituto que incrementa el valor agregado o su costo de producción y precio de venta es más favorable que los nuestros, el mercado irá en esa dirección.

El poder de los Proveedores

Los proveedores generalmente poseen la maquinaria productiva y la materia prima, o en el caso de los proveedores intermediarios, poseen costos de compra muy bajos por su capacidad de compra a gran escala (grandes bodegas). Así, con este poder podrán subir los precios o decrementar la calidad, en especial si saben que usted depende de ellos en alto grado. Además si los proveedores son filiales de grandes emporios comerciales, monopolios, o estos no se afectan por el lanzamiento de productos sustitutos, o tal vez estén adquiriendo los canales de distribución, incluso creando los suyos propios (integración hacia adelante), entre muchos otros factores, todo esto, les dará fuerte poder de negociación ante usted.

El Poder de sus Clientes

Seguramente a conocido de casos donde un gran grupo de clientes ha forzado a una empresa a bajar sus precios, renegociar los plazos de pago, incrementar y mejorar los servicios actuales por otros más sofisticados, etc.

Rivalidad en el sector

Cuando en el mercado al que apunta su PDN se halla un gran volumen de competidores todos con sus diversas estrategias de mercadeo, manejo de precios, promociones, creación permanente de nuevo productos y servicios innovadores, la rivalidad será supremamente fuerte para su idea. En especial, cuando existe “competencia desleal” en el manejo incontrolado de los precios. Este juego de precios, a mi parecer, es una de las peores estrategias pues llevan a los implicados finalmente al cierre. Hoy por hoy el concepto de productos comodity (genéricos) que se basan en poca calidad y bajos precios es una variante que inside dentro del grado de rivalidad del segmento objetivo.
De otro lado el bajo crecimiento del sector seleccionado, obliga a las empresas existentes a sacar la mayor tajada posible de este. Este factor igualmente es una barrera de entrada a dicho tipo de negocio.

Use las siguientes tablas, creando una tabla aparte y clasificando por filas los atributos o variables para cada proveedor a ubicar en las columnas. Investigue al menos los cinco (5)  que usted considere más significativos y apropiados para su PDN.

Tabla Nº 1: Preguntas guiadoras para el Análisis de su Competencia (entorno sectorial). PROVEEDORES
Nº	Información Guiadora
1	- Clasifique los PROVEEDORES de los productos con mayores grados de utilidad (Locales, regionales): Ubicación, fecha de fundación o tiempo de existencia en el mercado. - Liste los productos o servicios que usted requiere; características diferenciadoras, precios. - Indique los principales clientes de dichos proveedores. - Manejo de pedidos y formas de pago.  - Indique finalmente las ventajas/desventajas de estos para su PDN, colocando un Ponderado a cada ítem
2	Elabore una matriz DOFA (Solo Fortalezas y Debilidades) por cada uno de sus Proveedores y clasifique la información obtenida en el numeral 1.

Tabla Nº 2: Preguntas guiadoras para el Análisis de su Competencia (entorno sectorial). PANEL DE CLIENTES

Información Guiadora

- Clasifique los CLIENTES Existentes (para PDN con clientes existentes) y Potenciales los cuales atenderá o pretende conquistar; ubicación, teléfonos, WEB, características detectadas en el análisis de entornos (Costumbres, preferencias estrato, población, etc.), fecha de fundación de los clientes Corporativos o tiempo de existencia en el mercado. Productos que consumen porcentualmente.

Fuente: Diseño propio.

Tabla Nº 3: Preguntas guiadoras para el Análisis de su Competencia (entorno sectorial). COMPETIDORES EXISTENTES DEL SECTOR
Nº	Información Guiadora
1	- Clasifique los Competidores de los productos con mayores grados de utilidad (Locales, regionales): Ubicación, fecha de fundación o tiempo de existencia en el mercado. - Liste los productos o servicios que ellos ofrecen; características diferenciadoras, precios. - Indique los principales clientes de esos competidores. - Logística usada. - Tecnologías utilizadas. - Manejo de pedidos y formas de pago.  - Indique finalmente las ventajas/desventajas de estos para su PDN, colocando un Ponderado a cada ítem
2	Elabore una matriz DOFA (Solo Fortalezas y Debilidades) por cada uno de sus Competidores y clasifique la información obtenida en el numeral 1.
Fuente: Diseño propio.

Tabla Nº 4: Preguntas guiadoras para el Análisis de su Competencia (entorno sectorial). POTENCIALES ENTRANTES
Nº	Información Guiadora
1	- Clasifique los Posibles Entrantes al sector. Verifique quiénes están incursonando en el mercado del Continente, Región o Ciudades. -Fecha en la que ingresarían a competir con sus productos/servicios. - Liste los productos o servicios que ellos ofrecerían; características diferenciadoras, precios. - Indique los principales clientes de esos futuros competidores. - Logística usada. - Tecnologías utilizadas.
2	Elabore una matriz DOFA (Solo Fortalezas y Debilidades) por cada uno de sus Competidores Potenciales y clasifique la información obtenida en el numeral 1.
Fuente: Diseño propio.

Tabla Nº 5: Preguntas guiadoras para el Análisis de su Competencia (entorno sectorial). PRODUCTOS SUSTITUTOS
Nº	Información Guiadora
1	- Clasifique los Productos Sustitutos existentes, características, precio, canales de distribución. . Liste los potenciales productos a desarrollar que rustirían los suyos. - Tecnologías utilizadas.
2	Elabore una matriz DOFA (fortalezas y debilidades) por cada uno de sus Productos Sustitutos.
Fuente: Diseño propio.

Hasta la próxima.

Éxitos!

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Lecturas

Cloud Computing: La oportunidad

Videdos::


Miedos que impiden crear empresa:

Broadcast_Yourself

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Para los grupos actuales, 1-2012:

Por favor revisar la plataforma MOODLE para información de próximas entregas de avances y parcial Nº 3.

Éxitos!
Julio César

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Ciberespacio

1. www. investinbogota.org/tic
2. www.investinbogota.org/bpo
3. www.great-idea.com.cn/
4. www.iprofesional.com/
5. www.itendencias.com.ar/
6. www.iaop.org/
7. http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=68&Tipo=2

Bibliografía

1.    JACK TROUT, El poder de lo simple. McGraw-Hill.

2.    BARROW COLIN,Emprender un negocio para Dummies

3.    DESS&LUMPKIN (2003), Dirección estratégica. Creando ventajas competitivas, McGraw-Hill.

4.    SENA, FONADE, Fondo Emprender. Plan de negocio.

5.    LONGENECKER, Administración de pequeñas empresas, enfoque emprendedor, Cengage.

6.    SILVA JORGE ENRIQUE, Emprendedor, Alfaomega.

7.    AMARU ANTONIO CESAR, Administración para emprendedores. Pearson.

8.    BETANCOURTH G. BENJAMIN, Análisis sectorial y Competitividad, Universidad del Valle.

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